借鑒國際先進商業銀行的成功經驗，是商業銀行提高管理與服務水平的捷徑之一。新加坡作為世界四大金融中心之一，其銀行經營運作模式以及轉型創新等舉措值得國內商業銀行學習借鑒。

　　新加坡企業管理的方向和方法

　　(一)選定正確的方向。新加坡強調企業的成功必須選定正確的方向，即有正確的使命和愿景，在此基礎上，通過運用合適的策略和戰術，借用有效的工具和手段去實現目標。如果方向錯誤，則企業將無法達到目標;如果方法錯誤，則企業至少會延遲達到目標。

　　(二)建立優勢的要素。企業在建立競爭優勢時，至少具備三大要件，即組織架構、經營模式和領導才能。其中，領導者與管理階層和員工之間的溝通是最重要的因素。

　　(三)明確管理的原則。正如原通用電氣董事長兼CEO杰克威爾奇所說，成功屬于精簡敏捷的組織。因此，清晰簡單是企業經營管理的重要原則。

　　商業銀行面臨的挑戰和機遇

　　面臨的挑戰。新加坡銀行業已經在市場經濟的環境中完全充分的競爭，國內銀行必將經歷新加坡銀行已走過的一些歷程。一是利率市場化，造成銀行利差縮小、風險加大、盈利減少等沖擊。二是匯率自由化，造成銀行交易復雜、系統升級、風險衍生等沖擊。三是經營國際化，造成全球視野、跨國合規、文化沖突、國際人才等挑戰。四是業務綜合化，造成中間業務、表外擴張、金融市場、投資銀行、財富管理、貿易金融等挑戰。五是電子信息化，造成電子商務、移動金融、大數據等挑戰。六是金融脫媒化，造成支付替代、融資多元、收益壓縮等沖擊。

　　面臨的機遇。在面對諸多挑戰的同時，銀行業也面臨很多難得的機遇。一是銀行業的洗牌和并購。新加坡銀行業在競爭中實現不斷并購，目前，星展銀行、大華銀行和華僑銀行等三家大型本國銀行占據壟斷優勢。中國銀行業未來也可能有較多的并購，傳統大銀行具有明顯優勢。二是銀行業的轉型和創新。銀行業外部的競爭和變革、銀行業內部的生存和發展必將驅使銀行適應新的環境，不斷地轉型創新，開拓新的業務領域，定位新的發展方向，思考新的經營模式，尋求新的盈利空間。三是銀行業的信息和科技。新加坡的教授已開始使用IPAD、IPONE上課，新加坡人每天平均花費10小時上網，全球智能型手機首次超越功能型手機;美國現金使用量逐年下降。科技驅動智慧銀行，互聯網、大數據、物聯網、云計算、移動技術等為銀行外部的營銷和服務、內部的流程和管理、線上線下的互補和聯動等提供了科學技術和工具手段的支撐保障，為銀行提升客戶價值和銀行自身價值創造更多機會。

　　新加坡銀行的經營戰略

　　(一)清晰的戰略和構架。新加坡銀行不管是采取引入高端職業經理人模式還是家族式管理模式，都以市場為導向，以客戶需求和體驗為中心，圍繞盈利目標，通過資源配置來加強核心業務，搶占重點區域，突出差異優勢。

　　對規模相對淡化，但對非盈利客戶和非核心業務則通過切割、并購等方式進行動態地調整。如新加坡星展銀行率先引入全球跨國銀行的高級銀行家任CEO，隨著CEO的變更調整，其部分戰略和重點業務領域也不斷地變化，其中既有成功的經驗，也有失敗的教訓。大華銀行則采取了穩健的跟隨戰略。匯豐銀行每年都確定一天為戰略日，研究、討論、征求、咨詢戰略建議。再如新加坡瑞銀在面對美國政府Fact提出的美國公民賬戶全球申報要求，鑒于系統的限制和合規的顧慮，就果斷地停止與美國高端個人的合作。

　　新加坡銀行的組織架構也隨著經營戰略的改變而進行快速的調整，突出戰略執行的導向，突出扁平順暢的決策，突出高效準確的執行，突出成本收益的優化。如大華銀行將公司銀行部分為跨國企業部、大型企業部、中小企業部、非貸款企業部以及貸款審批部、業務營銷管理部和資本市場融資部。

　　(二)差異的營銷和服務。新加坡銀行非常注重銀行差異的營銷定位和特色的客戶服務，努力提升客戶的滿意度，提升銀企共同的價值。

　　華僑銀行對客戶全生命周期的營銷服務，加強目標客戶的各個階段的感情培養，在潛在目標客戶嬰兒階段開始營銷服務，即從嬰兒花紅賬戶補貼，到少年階段的星期天銀行(游戲才藝冠名活動)，到青年定向設計的時尚零售店(Frank By OCBC)，通過臉譜(Facebook)等社交網站擴大年輕儲蓄社群，到中年專業財富管理，再到老年的樂齡服務，如招聘老年兼職客戶經理組成“活躍鄰居”團隊，進行對口的老年人溝通服務，實現客戶早起點、分階段、全方位、差異化的營銷服務。

　　華僑銀行一直專注于兩方面為客戶提供卓越服務。一是品質。即確保隨時隨地能準時為客戶提供完美的服務(Anytime、Anywhere、Anyway、Anyhow)。二是情誼。即確保客戶在華僑銀行能感受到與眾不同的體驗。

　　新加坡的大華銀行還專門請新航退休的著名CEO來擔任銀行CEO，把新航的一些優異的服務理念灌輸到銀行中，進行跨行業的借鑒和融合。

　　新加坡銀行柜臺服務還引入麥當勞的套餐服務模式，私人銀行服務則注重提供生財、理財、護財、傳財和用財的顧問管家型服務，通過組織家族辦公室集聚家族管理、財富管理、企業管理和慈善基金等。

　　(三)持續的轉型和創新。新加坡的銀行始終不斷在探索新的經營模式和盈利方式，不斷調整業務重點、組織架構和資源配置，通過改革實現轉型，在客戶細分、價值主張、渠道通路、客戶關系、收入來源、核心資源、關鍵業務、重要合作、成本結構和創新思維等緯度持續優化;在轉型過程中不斷突破銀行業務同質化的瓶頸，力求在模式創新、科技創新、產品創新、營銷創新、服務創新、流程創新、渠道創新、知識創新等方面構建新的優勢。

　　新加坡華僑銀行在亞洲首創Frank by OCBC全新概念的零售網點，目標客戶為18-28歲的學生和年輕上班族，經過15個月的研究，請大學生招標設計，呈現出時尚、現代、動感的網點視覺，使客戶在網點進行銀行交易時也能享受購物般的體驗。大華銀行則推出了無卡取錢服務。

　　盡管新加坡銀行有差異化的定位和戰略，但目前轉型都集中在維持凈息差優勢，跨國公司的高端綜合解決方案、投資銀行和金融市場、財富管理和私人銀行、電子銀行(電商、移動金融)和智能卡、國際化布局、中小企業服務、收購和兼并等重點業務領域，重點區域則在中國、東盟等國家和新興市場。由于新加坡允許混業經營，因此特準全面性銀行更趨于成為全面金融的現代提供商。

　　(四)安全的運營和管控。新加坡銀行以其穩健嚴謹的風險管控體系保持了很低的貸款不良率、很高的資本充足率和撥備覆蓋率，但對相對高風險高收益的中小企業貸款保持一定的容忍度，達到收益覆蓋風險。其責任追究機制和盡職免責制度也體現了公開、公平、公正的管理原則和風險合規文化。

　　新加坡的星展銀行、大華銀行和華僑銀行都被評為全球最安全的銀行，但星展銀行也曾因外包給IBM的一次系統操作失誤而造成7小時的網絡癱瘓，大華銀行出現過4小時的ATM提款失效，這些都受到新加坡金管局的處罰，造成運營和聲譽風險。

　　(五)高效的流程和執行。新加坡銀行一旦制定了明確統一的戰略，就在組織架構、資源配置、流程設計、激勵機制和團隊組合等方面作出顯著的調整，以客戶服務原則為本，強調組織結構扁平化和業務條線協同化，按管理會計的原則核算成本收益，流程更突出精簡、高效、節約、制衡，突出授權與責任并重。在全行上下形成強大的執行力，通過檢查督導進度，控制偏離度，將標準化、自動化、集中化、差異化和信息化貫穿于流程和執行中。

　　(六)優秀的團隊和機制。新加坡的團隊充分體現專業型和職業型的基本要求，任何人都不能濫竽充數，任何人都有公平、透明的績效考核、任何人都有營銷和控險的責任、任何人都需要持續的學習，任何人違規都會受到嚴厲處罰。同時，在機制上不斷改進和優化激勵約束機制、資源配置機制、授權決策機制、監督糾錯機制和末位淘汰機制等。

　　(七)卓越的品牌和文化。新加坡銀行把銀行的品牌作為核心競爭力的關鍵，特別注重宣傳推廣，塑造卓越的企業形象，給現有和潛在客戶傳遞全過程、全周期、全方位的優良感受、體驗和預期。在企業文化方面，新加坡銀行普遍營造全行以客戶為中心的理念，形成全員銷售文化、全員風險文化、全員盡職文化、全員學習文化，提升客戶滿意度和員工的忠誠度。