第六節 企業與企業的戰略開發

　　在評估了戰略的適宜性、可接受性和可行性之后，剩下要做的是決定選擇并實施某個戰略。很多企業的管理層對戰略缺乏信心。實際上，有些企業盡管進行了大量的分析，但并未作出選擇某個戰略的決策。有幾種方法可以克服這個問題，如下文所列：戰略規劃和正式評估、作出決策、學習與經驗、主要的利益相關者。

　　(一)戰略規劃和正式評估

　　戰略規劃也許是一種最傳統的、探討企業如何作出戰略決策等方法。和正式評估。仍然有些顧問建議成立企業規劃部門，并提出了一些工具和技巧。許多高級經理希望制定一個正式的、能客觀選擇最佳戰略的流程。通常，企業必須設置量化的目標，并根據標準對備選戰略進行正式的評估。但是，根據定義，該類方法很可能會將許多重要事項排除在考慮、范圍之外，或者會導致不切實際的決策。

　　(二)作出決策

　　經常有些企業在戰略方面沒有選擇或認為他們在戰略方面沒有選擇。選擇戰略時，須將相關信息提供給上級做決策。而那些負責評估的管理人員可能沒有權力作出批準采用某戰略的決定。同樣的，那些必須決定采用哪種戰略的高級經理可能并未參與備選戰略的評估。這是一個很重要的事實，它會.對評估結果被提交給高級經理的方式產生重大影響。特別要注意的是，高級經理不太可能有時間弄清楚評估中所涉及的所有細節。他們更可能會運用自己對現有情況的判斷，確定各種戰略將如何適合企業的總目標。因此，這種評估過程可能會導致高級經理之間產生較激烈的辯論，當高級經理們在戰略選擇上運用自己的判斷時會出現這種情況。在大型的多元化企業中，分部、子企業或各部門可能會進行不同的評估。例如，控股企業的董事會可能會采用產品組合分析來對業務進行評估，均衡的產品組合可能至少應與某業務的特定業務標準具有一樣重要的地位。同時，不同業務的管理層會對他們的備選戰略進行評估，說服控股企業的董事會他們需要更多資源來實施新戰略。

　　(三)學習和經驗

　　一直以來，人們將戰略看作企業對環境所采取的反應措施。但是，面對相同的環境，不同企業會作出不同反應;這些差異往往是由管理層決策對戰略產生的影響而導致的。但是，不能認為管理層的作用僅僅是運用分析的方法或工具。管理層的作用還包括運用其多年所積累的管理經驗，這些經驗通常是在同一個企業或行業內獲得的。通常管理層工作并不是與外界隔離的，他們會與外界進行互動。這些經驗不僅來自于個人經驗，也來自于組織多年累積的經驗。

　　邏輯增量模式指出，戰略選擇來自于對企業的利潤率進行小規模的實驗。隨著企業學會進行新的活動，新的機遇會出現，而且組織會獲得經驗。例如，國際性的企業會根據在海外發現的機會提附一項戰略，而那些進行多元化的企業會對不同的機遇和情況進行研究。高級經理必須從眼前的機遇中選擇出適當的戰略，而不是僅僅根據一次戰略審計就認為某戰略是適用的。

　　在戰略管理中，有時會在學習和經驗之間作出區分。學習是指新的行為模式和行為的改變，而經驗會產生進步和效率。當然，學習與經驗對于發展長期競爭力來說都是非常重要的。

　　(四)主要的利益相關者

　　如果將企業視為是一個政治實體，那么勢力強大的內部和外部利益集團就會對企業的決策產生影響。一個特別強大的利益相關者，或一股特別強的市場壓力會迫使企業選擇某一特定方向。主要的利益相關者可能會密切關注企業在支出方面的戰略方向，甚至會對組織施加影響，要求企業采用來自外部的戰略。在這種情況下，企業的目標應該是創造一個戰略空間，確保可以從企業整體的利益而不是利益相關者的利益出發制定決策。